怎样激励下属
学 生：
(学院，学号)
摘 要：本文为管理学原理课程论文，主要就激励的原理来对激励下属的方法进行探讨。
关键词：激励、下属、绩效评估、管理学原理
怎样激励下属，是一个领导者必须要面对的问题。如果一个领导者不懂得激励他的下属，那么整个团队的运行会出现严重的问题，本文是作者根据激励的原理对激励下属的方法进行的探索。
一、激励与激励原理
（一）激励的概念
心理学家一般认为，人的一切行动都是由某种动机引起的。动机是人类的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用，因此称之为激励。人类的有目的的行为都是出于对某种需要的追求。未得到的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为。行为的结果，可能便需要得到满足，之后再发生对新需要的追求行为的结果也可能是遭受挫折，追求的需求未得到满足，由此而产生消极的或积极的行为。
未满足的需要对人的激励作用的大小，取决于某一行动的效价和期望值。所谓效价是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者个人带来的满足程度，期望值则是某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动、获得某种成果、从而带来某种心理上或生理上的满足的可能性。显然，能够满足某一需要的行动对特定个人的激励力是该行动可能带来结果的效价与该结果实现可能性的综合作用的结果。
激励是领导工作的重要方面。“士气”是高昂还是低落, 对于组织工作成效的好坏起着至关重要的作用。只有使参加组织活动的人都保持高昂的士气和旺盛的工作热情, 才有可能使组织工作获得成功。
所谓激励, 就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足, 以调动他们的工作积极性, 使其主动而自发地把个人的潜力发挥出来, 奉献给组织, 从而确保组织达成既定的目标。由此可见, 无论从帮助个人发展的角度, 还是从实现组织目标的角度来看, 激励都是领导人员不可忽视的一项工作。
激励下属即调动下属的积极性，是每一个领导者都不能忽视的大问题。领导者的职能不在于“做事”，而在于“成事”。而要“成事”，不管精力多好，能力多强，即便是有三头六臂，也不可能事必躬亲，而必须分工授权给下属。下属工作的好坏直接决定了领导者“成事”的效果，因而每一个成功的领导者都不能不把调动下属积极性放在重要的位置。
（二）需要理论与激励理论
1. 需要理论
行为科学认为，人的各种行为都是由一定动机引起的，而动机又产生于人们本身存在的需要。人们为了满足自己的需要，就要确定自己行为的目标。人都是为达到一定目标而行动的。这种从一定的需要出发，为达到某一目标而采取行动，进而得到需要的满足，而在此基础上产生新的需要、引发新的目标行为，便是周而复始、不断循环的人的行为过程。需要既是这个过程的起点，也是这个过程的终点，是人的行为的基础。
下面简单介绍马斯洛的需要层次理论。马斯洛的需要层次理论有两个基本论点．一个基本论点是：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的才能够影响行为。换言之，已经得到满足的需要不再能起激励作用。另一个基本论点是：人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，马斯洛认为，在特定的时刻，另一层需要才出现。人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切。只有排在前面的那些需要得到了满足，才能产生更高一级的需要。而且只有当前面的需要得到充分的满足后，后面的需要才显出其激励作用。
马斯洛将需要划分为五级：生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
任何动物都有生理的需要，但不同的动物，其需要的表现形式是不同的。就
人类而言，人们为了能够继续生存，首先必须满足基本的生活要求，如衣、食、住、行等。基本生活条件具备以后，生理需要就不再是推动人们工作的最强烈力量，取而代之的是安全的需要。人是一种社会动物，人们的生活和工作都不是独立地进行的，因此，人们常希望在一种被接受或属于的情况下工作，社交的需要比生理的需要和安全的需要来得细致。需要的程度也因每个人的性格、经历、受教育程度不同而有异。尊重的需要也是一种心理上的需要，包括自尊和受别人尊重。自尊是指在自己取得成功时有一股自豪感，受别人尊重，是指当自己做出贡献时，能得到他人的承认。自我实现的需要是更高层次的需要。这种需要就是希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想或抱负。自我实现的需要几乎在任何人身上都有不同程度的表现。
人类的需要多种多样，支配人们行为的需要是由低级向高级发展的，当低一层次的需要得到满足以后就会产生高一级的需要。需要的层次由其迫切性来决定。人虽然有多种需要，但这些需要并不是在同时以同样的程度来影响人们的行为的。学要的潜在性是指在一定时期，只有那些表现最强烈、感觉最迫切的需要引发人们的动机，影响人们的行为。需要的迫切性和层次结构是可以改变的。只有在认识到了需要的类型及其特征的基础上，领导者才能根据不同属一下的不同需要进行有效的激励
2. 激励理论
研究完了人的需要理论，下面让我们来进入到正题：激励理论。激励理论主要有以下内容：
个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价值，而且还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响；个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力的程度，还受到个人能力的大小以及对任务了解和理解程度深浅的影响；个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因素；个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉；个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。
激励和绩效之间并不是简单的因果关系。要使激励能产生预期的效果，就必须考虑到奖励内容、奖励制度，组织分工、目标设置、公平考核等等一系列的综合性因素，并注意个人满意程度在努力中的反馈。
二、激励下属的有效方法
（一）一个小测试
1. 测试题目
问题一 你正计划将你的部门重组，这是新营运策略的一部分，你会:
A. 将企业的需求列为优先吗?
B. 将职员的需求列为优先吗?
C. 试图在两者中达成平衡吗?
问题二 在决定一项新策略时，你会让干部参与到怎样程度? 你会:
A. 让他们的参与保护最少——将决策视为你个人的责任?
B. 让他们全程参与并由大家做出一致决定?
C. 与他们个别讨论而由你作最后的决定?
问题三 如果策略已经通过，并且正在执行中，你会:
A. 继续参与发号施令、检查进度及其他的修正工作等?
B. 特别注意维持员工的士气并处理任何引起他们注意的问题?
C. 让他们继续执行，相信他们每个人都知道自己该做什么?
问题四 你的部门被分派到了一项重要的工作，包括与很多工作小组和管理阶层进行联系。在考虑哪个干部应该承担特别任务时，你会:
A. 完全取决于你对每个人技巧与能力的评定吗?
B. 与干部们讨论此问题，使大家达成一致同意的任务分派的共识吗?
C. 权衡该工作计划的需要，针对它所能提供给人员的发展机会，在指派任务时尽可能选择能扩展他们工作经验的人?
问题五 当你要选派一位组员中的高阶层管理职位时，你会特别重视:
A. 他是否具有知识与能力去做当前的事务?
B. 他个人是否满意这个职务?
C. 他未来的发展潜力如何?
问题六 在评估工作人员的绩效时，底下哪一项是你觉得最重要的:
A. 完成的结果?
B. 与各种不同形态的人相处的能力?
C. 与相关人员共同合作而获得的成果?
问题七 假使你的一个下属犯了一项严重的错误，并造成你极端的困窘，你会:
A. 惩戒相关人员，并言明再犯的后果会如何?
B. 尽可能温和地与之讨论，以免伤害其自信与士气?
C. 有系统地分析错误并研究出一套避免再犯的计划?
问题八 你很不喜欢一个新来的同事，但你却必须与他一同工作，你会:
A. 直接或间接地向他表明你的感觉?
B. 将他视为一项挑战并试图去和他做朋友?
C. 将人际关系界定在“对事不对人”上?
问题九 你把部门里的一位杰出人才视为自己的同伙，而他却辞职加人竞争对手的那一边，你会:
A. 认为他对你与公司均不够忠诚而感到失望?
B. 期望他在新的工作岗位上大展鸿图，并保证你会提供给他良好的参考意见?
C. 接受他的决定，找出重要的工作让他在离开公司前能将重点提示给新人? 问题十 你喜欢用什么方法与下属沟通?
A. 个别沟通——尽量避免团体沟通?
B. 经常举行会议，进行团体沟通?
C. 个别沟通与团体沟通——取决于沟通主题?
2. 答案解析
如果答案大部分是A 那么你是一个坚强、具有统御能力的领导者，你享受领导的乐趣并果断地行动，你总是把完成工作列为第一优先，你也认为员工应注重跨越目标而不计个人利益。你是一位严格的监督者坚持高水准的表现，你有工作的狂热。对于必须和干部讨论的情况，你觉得较不愉快，因为你认为“经理人员本身就是执行者”，太多的讨论反而会使步调变慢。你的领导能力是受到尊重的，不过你有时候会让人战战兢兢。
如果答案大部分是B 那么你是一位非常“员工导向”的人、你相信团队合作及良好的内部人际关系是获得成果的主要因素。你容许员工参与决策、把自己看成是带头的马车与人员的培育者，而不是命令控制者，你对人的关心，有时
候反而使你疏忽了工作上的需要，而影响升迁的机会。你受到干部的普遍喜爱，但不见得如你所想的受到很高的推崇——有时候他们希望你做得更快更有果断。
如果答案大部分是C 那么你是一个忙碌、实在的主管人员，你对个人与情况的考核是严格的。你认为自己(别人也如此看你) 是一个实际的人，获得成果是由于全然的理性。你最大的优点是能果断行动，以及能让人们团结起来。从高层管理的表现来看，你被认为是非常有能力的主管人员，具有成熟而稳重的见解，他们对你保留的地方是你是否具有足够的应变能力，是否足智多谋而圆滑。
（二）八种常用的激励方法理论
1. 目标激励
运用目标激励时要注意几个问题:一是目标既要有吸引力(效价高) 又要切实可行，通过努力可以实现(期望值大) 。二是大中小目标、远中近目标层层对应、环环相扣，形成目标链。三是领导者要积极为下属实现目标创造多种条件，努力提高其期望值，促其保持旺盛的积极性。
2. 关怀激励
所谓关怀激励，就是准确了解下属所处的需要层次，通过帮助其达到所追求的需要层次，来调动他们的积极性。运用关怀激励法要注意因人而异，因时制宜。
3. 公平激励
公平激励即通过创造一个让人轻松愉快的公平、和谐的人际关系和工作氛围，调动下属的积极性。公平主义的激励论认为，一个人的积极性与他实际所得没有直接关系，而取决于他的付出与所获之比是否等于其他人的付出与所获之比。当二者相等，他认为是公平的，因而工作起来有积极性，否则就认为不公平，工作起来没有积极性。正确运用公平激励法，一是要提高办事透明度，让下属增进相互了解，很多时候下属产生不公平感，源于其参考系选得不对，不了解同事们的工作内容、难度和投入情况。二是要做耐心的思想政治工作，让下属认识到公平总是相对的，世界上没有绝对的公平。
4. 支持激励
支持激励即变“我要你怎么做”变成“我支持你怎么做”，从而调动下属积极性。支持是一种特殊的关怀，支持实际上也是在增大期望值。支持还是信任人
的表现，这种精神激励往往能比纯物质激励更有效。
5. 竞争激励
人的天性之一是好胜。竞争激励法就是利用人类的好胜心理，通过创造公平、合理、适当的竞争环境，刺激和调动下属的积极性。“风口浪尖，方显出英雄本色”。一些人偏爱具有挑战性，富于刺激性的工作，对这些下属，运用竞争激励法将十分有效。竞争激励的要义，一是竞争的环境要公平公正，任何人都有权参与竞争。二是竞争的标的要公开并且具体，目标是什么，什么时候完成目标，完成或完不成目标的奖惩措施有哪些，都要十分具体明了，并向所有下属公开。三是奖惩一定要兑现，领导者言必信，行必果，不要因为个别有“红眼病”的人说三道四就不敢兑现承诺。
6. 强化激励
运用强化激励法，应当注意精神鼓励和物质奖励配合得当，互相补充; 表扬须出自内心，不能虚情假意，让人有被利用之感; 奖励方式要不断创新; 下属的每一点进步和贡献，都要及时给予表彰和奖励，使之累积固化，形成定势。
7. 榜样激励
榜样激励法的要诀，一是所选择的榜样，最好是本单位、本部门的模范典型，因为对下属而言他们更生动更直接，更具有号召力。二是领导者自己要学榜样、做榜样。领导者自身的表率作用对下属的号召力和示范力，是任何其他榜样所难以相比的。
8. 满足激励
对成就感的渴望是个体与生俱来的。每个人都希望工作富有意义自己能够承担更多责任，能力得以施展，并且得到的人们认可，这是员工努力工作的最大动力。所以成就感的培养和满足就需要管理者特别的关注。助克服困难，可完成的这样使员工获得非常大的满足感。
以下是有效的做法：给予充分信任和独立空间；增强员工的自信心；待遇公正；经常通过言行向员工表明:你很行你能够做得更好；允许失败；提供适度挑战性的工作；拉开收入档次用量化的经济指标来衡量员工不同的能力和价值；在企业内部建立能力优先机制；重视薪资的刚性；支持性的工作环境；催化成就的人际环境；提供培训；不要过分监督；成为决策者。
（三）如何将理论上的方法应用到实际中去
不断认可。每名员工再小的好表现. 若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。
称赞员工。这是认可员工的一种形式。我们的经理人大都吝于称赞员工做得如何，有些人将此归咎于缺乏必要的技巧。其实，称赞员工并不复杂，根本无需考虑时间与地点的问题，随处随时都可以称赞员
为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号。强调公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。
给予一对一的指导。指导意味着员工的发展，而主管人员花费的仅仅是时间。但这一花费的时间传递给员工的信息却是你非常在乎他们，而且，对于员工来说，并不在乎上级能教给他多少工作技巧，而在乎你究竟有多关注他。
团队集会。不定期的办公室聚会可以增强凝聚力，同时反过来也有助于增强团队精神，而这样做最终会对工作环境产生影响，营造一个积极向上的工作环境。
休假。实行争取休假时间的竞赛。为争取巧分钟或者半个小时的休息，员工会像争取现金的奖励一样努力工作。
组织竞赛。组织内部的主题竞赛不仅可以促进员工绩效的上升。更重要的是，这种方法有助于保持一种积极向上的环境，对减少员工的人事变动率效果非常明显。
榜样的力量。标杆学习是经理人团队领导的一个重要武器。榜样的力量是无穷的，通过树立榜样，可以促进群体的每位成员的学习积极
传递激情。用激情来感染我的团队. 让我的团队也有激情，这才是我真正的激情所在。
（四）在激励中很有效果的做法
这些实际上是对上个部分的一个总结
(1)真诚地说一声“您辛苦了!“谢谢您!”“你真棒!”
(2)由衷地说一声“这个主意太好了!”
(3)有力地拍一拍下属的肩膀(女性注意)
(4)一个认可与信任的眼神
(5)一次祝贺时忘情的拥抱
(6)一阵为分享下属成功的开怀大笑
(7)写一张鼓励下属的便条或感谢信
(8)及时回复一封下属的邮件
(9)下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物
(10) 一条短信的祝福和问候
(11) 一次无拘无束的郊游或团队聚会
(12) 一场别开生面的主题竞赛
(13) 一个证书、一枚奖章、一朵鲜花、一颗真诚的心„„
四、结束语
对于怎样激励下属的方法就研究到这里，应该说是比较全面的进行了研究和分析。感谢老师一个学期以来的辛勤劳动！本文的参考资料除教材外，其他所有文章均来自CNKI 中国知网数据库，原文版权所有，在此感谢校图书馆提供的电子资源！
怎样激励下属
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摘 要：本文为管理学原理课程论文，主要就激励的原理来对激励下属的方法进行探讨。
关键词：激励、下属、绩效评估、管理学原理
怎样激励下属，是一个领导者必须要面对的问题。如果一个领导者不懂得激励他的下属，那么整个团队的运行会出现严重的问题，本文是作者根据激励的原理对激励下属的方法进行的探索。
一、激励与激励原理
（一）激励的概念
心理学家一般认为，人的一切行动都是由某种动机引起的。动机是人类的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用，因此称之为激励。人类的有目的的行为都是出于对某种需要的追求。未得到的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为。行为的结果，可能便需要得到满足，之后再发生对新需要的追求行为的结果也可能是遭受挫折，追求的需求未得到满足，由此而产生消极的或积极的行为。
未满足的需要对人的激励作用的大小，取决于某一行动的效价和期望值。所谓效价是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者个人带来的满足程度，期望值则是某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动、获得某种成果、从而带来某种心理上或生理上的满足的可能性。显然，能够满足某一需要的行动对特定个人的激励力是该行动可能带来结果的效价与该结果实现可能性的综合作用的结果。
激励是领导工作的重要方面。“士气”是高昂还是低落, 对于组织工作成效的好坏起着至关重要的作用。只有使参加组织活动的人都保持高昂的士气和旺盛的工作热情, 才有可能使组织工作获得成功。
所谓激励, 就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足, 以调动他们的工作积极性, 使其主动而自发地把个人的潜力发挥出来, 奉献给组织, 从而确保组织达成既定的目标。由此可见, 无论从帮助个人发展的角度, 还是从实现组织目标的角度来看, 激励都是领导人员不可忽视的一项工作。
激励下属即调动下属的积极性，是每一个领导者都不能忽视的大问题。领导者的职能不在于“做事”，而在于“成事”。而要“成事”，不管精力多好，能力多强，即便是有三头六臂，也不可能事必躬亲，而必须分工授权给下属。下属工作的好坏直接决定了领导者“成事”的效果，因而每一个成功的领导者都不能不把调动下属积极性放在重要的位置。
（二）需要理论与激励理论
1. 需要理论
行为科学认为，人的各种行为都是由一定动机引起的，而动机又产生于人们本身存在的需要。人们为了满足自己的需要，就要确定自己行为的目标。人都是为达到一定目标而行动的。这种从一定的需要出发，为达到某一目标而采取行动，进而得到需要的满足，而在此基础上产生新的需要、引发新的目标行为，便是周而复始、不断循环的人的行为过程。需要既是这个过程的起点，也是这个过程的终点，是人的行为的基础。
下面简单介绍马斯洛的需要层次理论。马斯洛的需要层次理论有两个基本论点．一个基本论点是：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的才能够影响行为。换言之，已经得到满足的需要不再能起激励作用。另一个基本论点是：人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，马斯洛认为，在特定的时刻，另一层需要才出现。人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切。只有排在前面的那些需要得到了满足，才能产生更高一级的需要。而且只有当前面的需要得到充分的满足后，后面的需要才显出其激励作用。
马斯洛将需要划分为五级：生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
任何动物都有生理的需要，但不同的动物，其需要的表现形式是不同的。就
人类而言，人们为了能够继续生存，首先必须满足基本的生活要求，如衣、食、住、行等。基本生活条件具备以后，生理需要就不再是推动人们工作的最强烈力量，取而代之的是安全的需要。人是一种社会动物，人们的生活和工作都不是独立地进行的，因此，人们常希望在一种被接受或属于的情况下工作，社交的需要比生理的需要和安全的需要来得细致。需要的程度也因每个人的性格、经历、受教育程度不同而有异。尊重的需要也是一种心理上的需要，包括自尊和受别人尊重。自尊是指在自己取得成功时有一股自豪感，受别人尊重，是指当自己做出贡献时，能得到他人的承认。自我实现的需要是更高层次的需要。这种需要就是希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想或抱负。自我实现的需要几乎在任何人身上都有不同程度的表现。
人类的需要多种多样，支配人们行为的需要是由低级向高级发展的，当低一层次的需要得到满足以后就会产生高一级的需要。需要的层次由其迫切性来决定。人虽然有多种需要，但这些需要并不是在同时以同样的程度来影响人们的行为的。学要的潜在性是指在一定时期，只有那些表现最强烈、感觉最迫切的需要引发人们的动机，影响人们的行为。需要的迫切性和层次结构是可以改变的。只有在认识到了需要的类型及其特征的基础上，领导者才能根据不同属一下的不同需要进行有效的激励
2. 激励理论
研究完了人的需要理论，下面让我们来进入到正题：激励理论。激励理论主要有以下内容：
个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价值，而且还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响；个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力的程度，还受到个人能力的大小以及对任务了解和理解程度深浅的影响；个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因素；个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉；个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。
激励和绩效之间并不是简单的因果关系。要使激励能产生预期的效果，就必须考虑到奖励内容、奖励制度，组织分工、目标设置、公平考核等等一系列的综合性因素，并注意个人满意程度在努力中的反馈。
二、激励下属的有效方法
（一）一个小测试
1. 测试题目
问题一 你正计划将你的部门重组，这是新营运策略的一部分，你会:
A. 将企业的需求列为优先吗?
B. 将职员的需求列为优先吗?
C. 试图在两者中达成平衡吗?
问题二 在决定一项新策略时，你会让干部参与到怎样程度? 你会:
A. 让他们的参与保护最少——将决策视为你个人的责任?
B. 让他们全程参与并由大家做出一致决定?
C. 与他们个别讨论而由你作最后的决定?
问题三 如果策略已经通过，并且正在执行中，你会:
A. 继续参与发号施令、检查进度及其他的修正工作等?
B. 特别注意维持员工的士气并处理任何引起他们注意的问题?
C. 让他们继续执行，相信他们每个人都知道自己该做什么?
问题四 你的部门被分派到了一项重要的工作，包括与很多工作小组和管理阶层进行联系。在考虑哪个干部应该承担特别任务时，你会:
A. 完全取决于你对每个人技巧与能力的评定吗?
B. 与干部们讨论此问题，使大家达成一致同意的任务分派的共识吗?
C. 权衡该工作计划的需要，针对它所能提供给人员的发展机会，在指派任务时尽可能选择能扩展他们工作经验的人?
问题五 当你要选派一位组员中的高阶层管理职位时，你会特别重视:
A. 他是否具有知识与能力去做当前的事务?
B. 他个人是否满意这个职务?
C. 他未来的发展潜力如何?
问题六 在评估工作人员的绩效时，底下哪一项是你觉得最重要的:
A. 完成的结果?
B. 与各种不同形态的人相处的能力?
C. 与相关人员共同合作而获得的成果?
问题七 假使你的一个下属犯了一项严重的错误，并造成你极端的困窘，你会:
A. 惩戒相关人员，并言明再犯的后果会如何?
B. 尽可能温和地与之讨论，以免伤害其自信与士气?
C. 有系统地分析错误并研究出一套避免再犯的计划?
问题八 你很不喜欢一个新来的同事，但你却必须与他一同工作，你会:
A. 直接或间接地向他表明你的感觉?
B. 将他视为一项挑战并试图去和他做朋友?
C. 将人际关系界定在“对事不对人”上?
问题九 你把部门里的一位杰出人才视为自己的同伙，而他却辞职加人竞争对手的那一边，你会:
A. 认为他对你与公司均不够忠诚而感到失望?
B. 期望他在新的工作岗位上大展鸿图，并保证你会提供给他良好的参考意见?
C. 接受他的决定，找出重要的工作让他在离开公司前能将重点提示给新人? 问题十 你喜欢用什么方法与下属沟通?
A. 个别沟通——尽量避免团体沟通?
B. 经常举行会议，进行团体沟通?
C. 个别沟通与团体沟通——取决于沟通主题?
2. 答案解析
如果答案大部分是A 那么你是一个坚强、具有统御能力的领导者，你享受领导的乐趣并果断地行动，你总是把完成工作列为第一优先，你也认为员工应注重跨越目标而不计个人利益。你是一位严格的监督者坚持高水准的表现，你有工作的狂热。对于必须和干部讨论的情况，你觉得较不愉快，因为你认为“经理人员本身就是执行者”，太多的讨论反而会使步调变慢。你的领导能力是受到尊重的，不过你有时候会让人战战兢兢。
如果答案大部分是B 那么你是一位非常“员工导向”的人、你相信团队合作及良好的内部人际关系是获得成果的主要因素。你容许员工参与决策、把自己看成是带头的马车与人员的培育者，而不是命令控制者，你对人的关心，有时
候反而使你疏忽了工作上的需要，而影响升迁的机会。你受到干部的普遍喜爱，但不见得如你所想的受到很高的推崇——有时候他们希望你做得更快更有果断。
如果答案大部分是C 那么你是一个忙碌、实在的主管人员，你对个人与情况的考核是严格的。你认为自己(别人也如此看你) 是一个实际的人，获得成果是由于全然的理性。你最大的优点是能果断行动，以及能让人们团结起来。从高层管理的表现来看，你被认为是非常有能力的主管人员，具有成熟而稳重的见解，他们对你保留的地方是你是否具有足够的应变能力，是否足智多谋而圆滑。
（二）八种常用的激励方法理论
1. 目标激励
运用目标激励时要注意几个问题:一是目标既要有吸引力(效价高) 又要切实可行，通过努力可以实现(期望值大) 。二是大中小目标、远中近目标层层对应、环环相扣，形成目标链。三是领导者要积极为下属实现目标创造多种条件，努力提高其期望值，促其保持旺盛的积极性。
2. 关怀激励
所谓关怀激励，就是准确了解下属所处的需要层次，通过帮助其达到所追求的需要层次，来调动他们的积极性。运用关怀激励法要注意因人而异，因时制宜。
3. 公平激励
公平激励即通过创造一个让人轻松愉快的公平、和谐的人际关系和工作氛围，调动下属的积极性。公平主义的激励论认为，一个人的积极性与他实际所得没有直接关系，而取决于他的付出与所获之比是否等于其他人的付出与所获之比。当二者相等，他认为是公平的，因而工作起来有积极性，否则就认为不公平，工作起来没有积极性。正确运用公平激励法，一是要提高办事透明度，让下属增进相互了解，很多时候下属产生不公平感，源于其参考系选得不对，不了解同事们的工作内容、难度和投入情况。二是要做耐心的思想政治工作，让下属认识到公平总是相对的，世界上没有绝对的公平。
4. 支持激励
支持激励即变“我要你怎么做”变成“我支持你怎么做”，从而调动下属积极性。支持是一种特殊的关怀，支持实际上也是在增大期望值。支持还是信任人
的表现，这种精神激励往往能比纯物质激励更有效。
5. 竞争激励
人的天性之一是好胜。竞争激励法就是利用人类的好胜心理，通过创造公平、合理、适当的竞争环境，刺激和调动下属的积极性。“风口浪尖，方显出英雄本色”。一些人偏爱具有挑战性，富于刺激性的工作，对这些下属，运用竞争激励法将十分有效。竞争激励的要义，一是竞争的环境要公平公正，任何人都有权参与竞争。二是竞争的标的要公开并且具体，目标是什么，什么时候完成目标，完成或完不成目标的奖惩措施有哪些，都要十分具体明了，并向所有下属公开。三是奖惩一定要兑现，领导者言必信，行必果，不要因为个别有“红眼病”的人说三道四就不敢兑现承诺。
6. 强化激励
运用强化激励法，应当注意精神鼓励和物质奖励配合得当，互相补充; 表扬须出自内心，不能虚情假意，让人有被利用之感; 奖励方式要不断创新; 下属的每一点进步和贡献，都要及时给予表彰和奖励，使之累积固化，形成定势。
7. 榜样激励
榜样激励法的要诀，一是所选择的榜样，最好是本单位、本部门的模范典型，因为对下属而言他们更生动更直接，更具有号召力。二是领导者自己要学榜样、做榜样。领导者自身的表率作用对下属的号召力和示范力，是任何其他榜样所难以相比的。
8. 满足激励
对成就感的渴望是个体与生俱来的。每个人都希望工作富有意义自己能够承担更多责任，能力得以施展，并且得到的人们认可，这是员工努力工作的最大动力。所以成就感的培养和满足就需要管理者特别的关注。助克服困难，可完成的这样使员工获得非常大的满足感。
以下是有效的做法：给予充分信任和独立空间；增强员工的自信心；待遇公正；经常通过言行向员工表明:你很行你能够做得更好；允许失败；提供适度挑战性的工作；拉开收入档次用量化的经济指标来衡量员工不同的能力和价值；在企业内部建立能力优先机制；重视薪资的刚性；支持性的工作环境；催化成就的人际环境；提供培训；不要过分监督；成为决策者。
（三）如何将理论上的方法应用到实际中去
不断认可。每名员工再小的好表现. 若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。
称赞员工。这是认可员工的一种形式。我们的经理人大都吝于称赞员工做得如何，有些人将此归咎于缺乏必要的技巧。其实，称赞员工并不复杂，根本无需考虑时间与地点的问题，随处随时都可以称赞员
为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号。强调公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。
给予一对一的指导。指导意味着员工的发展，而主管人员花费的仅仅是时间。但这一花费的时间传递给员工的信息却是你非常在乎他们，而且，对于员工来说，并不在乎上级能教给他多少工作技巧，而在乎你究竟有多关注他。
团队集会。不定期的办公室聚会可以增强凝聚力，同时反过来也有助于增强团队精神，而这样做最终会对工作环境产生影响，营造一个积极向上的工作环境。
休假。实行争取休假时间的竞赛。为争取巧分钟或者半个小时的休息，员工会像争取现金的奖励一样努力工作。
组织竞赛。组织内部的主题竞赛不仅可以促进员工绩效的上升。更重要的是，这种方法有助于保持一种积极向上的环境，对减少员工的人事变动率效果非常明显。
榜样的力量。标杆学习是经理人团队领导的一个重要武器。榜样的力量是无穷的，通过树立榜样，可以促进群体的每位成员的学习积极
传递激情。用激情来感染我的团队. 让我的团队也有激情，这才是我真正的激情所在。
（四）在激励中很有效果的做法
这些实际上是对上个部分的一个总结
(1)真诚地说一声“您辛苦了!“谢谢您!”“你真棒!”
(2)由衷地说一声“这个主意太好了!”
(3)有力地拍一拍下属的肩膀(女性注意)
(4)一个认可与信任的眼神
(5)一次祝贺时忘情的拥抱
(6)一阵为分享下属成功的开怀大笑
(7)写一张鼓励下属的便条或感谢信
(8)及时回复一封下属的邮件
(9)下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物
(10) 一条短信的祝福和问候
(11) 一次无拘无束的郊游或团队聚会
(12) 一场别开生面的主题竞赛
(13) 一个证书、一枚奖章、一朵鲜花、一颗真诚的心„„
四、结束语
对于怎样激励下属的方法就研究到这里，应该说是比较全面的进行了研究和分析。感谢老师一个学期以来的辛勤劳动！本文的参考资料除教材外，其他所有文章均来自CNKI 中国知网数据库，原文版权所有，在此感谢校图书馆提供的电子资源！