【人力资源】招聘官富有远见，让辉煌昨日重现
明阳天下拓展 对企业而言，招聘优秀的前雇员是一项投资回报率极高的行为。
因为这类员工的招聘成本很低，企业不必费时费力去了解和考验候选人。不仅如此，他们在离开公司的那段时间里，很可能掌握了新的技能与技术，而且具备了全新的视角，所以能给公司带来更多价值。
互联网因此也诞生了由一批积极的优秀离职雇员组成的圈子：腾讯的“南极圈”，百度的“百老汇”，新浪的“老浪人”。
离职员工也是公司的重要财富。如今许多富有远见的公司都实施了企业校友计划，积极招聘优秀的前雇员，再次起用这群已被证明可以胜任工作的优秀人才。 所以，留意一下在工作中表现最好的新雇员，其中肯定有再次返回公司的前雇员，或者说“吃回头草的好马”。他们不但会是极好的员工，而且还能以亲身经历让有意离职的员工了解到公司外面的世界，并以他们返回的原因为“卖点”，帮助公司提高员工留住措施的效力。
重返公司的优秀前雇员之所以对公司极有价值，不仅是因为他们有了更丰富的阅历，还因为他们在经过多年积淀后具备了全新的视角。
这些优秀的前雇员在离开公司的那段时间里，很可能学到了新的技能与策略，它们可以被应用在或有助于改善你公司的运作。他们还可能带回与竞争者的生意方
式及其内在优势和弱点有关的重要信息。因为接触到了以不同的方式成功运作的其他公司，他们能够认识到你公司运作中的优势和有待改进之处。
一句话，他们是最佳候选人，值得特殊对待。
1、别用陈旧思想，价值第一位
很多经理人谨守过时的观念，认为前雇员是叛徒，不应让他们回来。这是个愚蠢的观点，因为今天的职场已经发生了变化，一生只忠诚于一家公司的员工其数量既极为有限，也值得怀疑。
而且在今天这样的时代，如果认为离开公司就事关忠诚，那也是不合逻辑的。掌握着最有价值的技能的人经常面临很多机会，如果你的某个关键员工接受了其中的一个机会，则既可能是因为他利用了就业市场的有利时机，也可能是因为你的经理人没法留住他。
我们不应该认为没离开公司的人就是忠诚的，他很可能只是没碰到更好的机会。 在业界，为雇用优秀的前雇员而设立正式流程的做法虽然不普遍，不过还是有一些企业已经实施了这方面的项目。在这方面做得最出色的公司可能是博思艾伦咨询公司（Booz Allen Hamilton）。它比其他企业更多走了一步，配备了专项资源去支持一个叫做“回来吧，孩子”的特别小组，该小组在使前雇员重返公司方面做得十分成功。
2、大胆雇用校友，吸引力的连锁反应
有许多理由可以解释，为什么公司应当制定正式计划来再度雇用已离开的优秀前雇员。
你可以快速完成招聘过程。招聘优秀的前雇员意味着你有机会迅速招到顶尖人才（寻找和评估他们费时不多）。他们拥有已获认可的技能。因为他们之前已经在公司工作过多年，且表现已得到认可，因而公司事先知道他们具有什么样的技能和能力。
对工作，他们可以迅速上手。因为他们了解公司及其文化，因而会比一般的新员更快上手。他们无法胜任工作的可能性较小。因为他们已经适应了公司的文化，而公司也了解他们的工作表现和绩效能力。他们具备有竞争力的才智、新创意以及全新的视角。这些得益于他们的前任雇主。
招聘他们会带来连锁反应。他们经常会带动其他校友一起回来，特别是在公司欢迎已离开校友归去的消息传出去后。招聘他们有助于集体建设，企业校友项目有助于在员工当中形成一种集体感，因为员工们知道即使自己离开公司，也可以与公司保持关系。
即使目标人物没有返回公司，保持这种关系也会带来其他许多利益。例如，他们也许会给公司介绍潜在顾客，公司更可能与他们新加入的组织建立战略联盟，他们还可能给公司介绍新员工。
不要限定前雇员可以离开的年数，但离开公司两年的人最有可能理解公司目前的文化和处境。
以下类型的前雇员应当是你的目标人物：自愿离开的优秀员工、曾任职于重要岗位的优秀员工、拥有重要的技能以及人脉或经验的优秀员工、想再度工作的退休人员、曾是某职位的最后候选人之一但接受了其他工作的顶尖应聘者。你可以在他们开始新工作的第一个星期及三个月后，给他们打电话，看看他们是否觉得自己的选择错了。这样做看起来好像很愚蠢，但你自己想想，谁能在开始新工作的第一天就认识到那是个错误呢？
与公司有过长期合作关系的顾问也是你的考虑对象。虽然严格地说他们并不是你的员工，但如果有人一直都表现良好，你就可能会考虑再次与他合作，甚至会考虑雇用他。
3、应对抗拒情绪，理解第一
不要指望每位前雇员在接到你的电话时都会给予积极回应。他们可能会抗拒你，因为他们认为你恨他们离开公司了。
所以，对话要以“我们理解你离开的原因”开始。
还要考虑另一个因素。因为人们离职的第一原因是他们不喜欢自己的老板，所以你应预先想到这一点。你需要告诉所有因这种原因而离开的人，他们过去的经理或敌人或者已经离开，或者将不会与他们有任何接触。
与所有的招聘计划一样，招聘优秀前雇员的计划也可能有以下这些问题：前雇员通常对公司怀有“梦幻般的记忆”（而公司或许已发生变化），结果返回公司后他们会感到失望；以引人注目的高薪或高工作级别（高于一直留在公司的类似人
员）雇用前雇员，会引起现有雇员的嫉妒或怨恨；前雇员之所以回来只是为了能够在公司退休并享受相应的退休待遇。
前雇员离开一段时间后可能变了很多，公司在请他回来前应该重新评估。有时，因裁员而被解雇或离开的人对公司会有抗拒，你所能做的只是尽量缓和他们的感受，但他们永远不会回来；公司不想给前雇员造成这样一种印象，即非常急切地盼望他们回来；执行前雇员招聘计划，要求招聘人员既具备一定的招聘技能，又具有远见，对销售及学习有独到的眼光。
但大多数招聘官（以及某些职业经理人老板）没有这种宽广的视野；传统的人力资源工作者经常不能认识到，在景气时期，即使是已离开的普通员工也可以是他们重新考虑的对象。
4、打造校友计划，积累资源
校友计划的这种标准格式是不存在的，但如果你希望成功实施一个，可以考虑以下几个阶段的措施：计划启动措施、在关键员工离开时要采取的措施、后续跟进措施、与企业校友建立关系的措施。
即使前雇员不回来，他们也可能令你的组织受益匪浅。所以你应该与不是被公司开除的每位关键经理人建立持久的关系。
如果你公司不欢迎前雇员吃回头草，就会因拘泥于自尊和原则而失去这些人才。相反，你应该让招聘前雇员成为你的资源与招聘总体战略的重要部分，这绝对必要。
你要做的就是使他们感到自己更像是去度了一个假（这个假期有一天会结束），而不是真正离开了你的公司。
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【人力资源】招聘官富有远见，让辉煌昨日重现
明阳天下拓展 对企业而言，招聘优秀的前雇员是一项投资回报率极高的行为。
因为这类员工的招聘成本很低，企业不必费时费力去了解和考验候选人。不仅如此，他们在离开公司的那段时间里，很可能掌握了新的技能与技术，而且具备了全新的视角，所以能给公司带来更多价值。
互联网因此也诞生了由一批积极的优秀离职雇员组成的圈子：腾讯的“南极圈”，百度的“百老汇”，新浪的“老浪人”。
离职员工也是公司的重要财富。如今许多富有远见的公司都实施了企业校友计划，积极招聘优秀的前雇员，再次起用这群已被证明可以胜任工作的优秀人才。 所以，留意一下在工作中表现最好的新雇员，其中肯定有再次返回公司的前雇员，或者说“吃回头草的好马”。他们不但会是极好的员工，而且还能以亲身经历让有意离职的员工了解到公司外面的世界，并以他们返回的原因为“卖点”，帮助公司提高员工留住措施的效力。
重返公司的优秀前雇员之所以对公司极有价值，不仅是因为他们有了更丰富的阅历，还因为他们在经过多年积淀后具备了全新的视角。
这些优秀的前雇员在离开公司的那段时间里，很可能学到了新的技能与策略，它们可以被应用在或有助于改善你公司的运作。他们还可能带回与竞争者的生意方
式及其内在优势和弱点有关的重要信息。因为接触到了以不同的方式成功运作的其他公司，他们能够认识到你公司运作中的优势和有待改进之处。
一句话，他们是最佳候选人，值得特殊对待。
1、别用陈旧思想，价值第一位
很多经理人谨守过时的观念，认为前雇员是叛徒，不应让他们回来。这是个愚蠢的观点，因为今天的职场已经发生了变化，一生只忠诚于一家公司的员工其数量既极为有限，也值得怀疑。
而且在今天这样的时代，如果认为离开公司就事关忠诚，那也是不合逻辑的。掌握着最有价值的技能的人经常面临很多机会，如果你的某个关键员工接受了其中的一个机会，则既可能是因为他利用了就业市场的有利时机，也可能是因为你的经理人没法留住他。
我们不应该认为没离开公司的人就是忠诚的，他很可能只是没碰到更好的机会。 在业界，为雇用优秀的前雇员而设立正式流程的做法虽然不普遍，不过还是有一些企业已经实施了这方面的项目。在这方面做得最出色的公司可能是博思艾伦咨询公司（Booz Allen Hamilton）。它比其他企业更多走了一步，配备了专项资源去支持一个叫做“回来吧，孩子”的特别小组，该小组在使前雇员重返公司方面做得十分成功。
2、大胆雇用校友，吸引力的连锁反应
有许多理由可以解释，为什么公司应当制定正式计划来再度雇用已离开的优秀前雇员。
你可以快速完成招聘过程。招聘优秀的前雇员意味着你有机会迅速招到顶尖人才（寻找和评估他们费时不多）。他们拥有已获认可的技能。因为他们之前已经在公司工作过多年，且表现已得到认可，因而公司事先知道他们具有什么样的技能和能力。
对工作，他们可以迅速上手。因为他们了解公司及其文化，因而会比一般的新员更快上手。他们无法胜任工作的可能性较小。因为他们已经适应了公司的文化，而公司也了解他们的工作表现和绩效能力。他们具备有竞争力的才智、新创意以及全新的视角。这些得益于他们的前任雇主。
招聘他们会带来连锁反应。他们经常会带动其他校友一起回来，特别是在公司欢迎已离开校友归去的消息传出去后。招聘他们有助于集体建设，企业校友项目有助于在员工当中形成一种集体感，因为员工们知道即使自己离开公司，也可以与公司保持关系。
即使目标人物没有返回公司，保持这种关系也会带来其他许多利益。例如，他们也许会给公司介绍潜在顾客，公司更可能与他们新加入的组织建立战略联盟，他们还可能给公司介绍新员工。
不要限定前雇员可以离开的年数，但离开公司两年的人最有可能理解公司目前的文化和处境。
以下类型的前雇员应当是你的目标人物：自愿离开的优秀员工、曾任职于重要岗位的优秀员工、拥有重要的技能以及人脉或经验的优秀员工、想再度工作的退休人员、曾是某职位的最后候选人之一但接受了其他工作的顶尖应聘者。你可以在他们开始新工作的第一个星期及三个月后，给他们打电话，看看他们是否觉得自己的选择错了。这样做看起来好像很愚蠢，但你自己想想，谁能在开始新工作的第一天就认识到那是个错误呢？
与公司有过长期合作关系的顾问也是你的考虑对象。虽然严格地说他们并不是你的员工，但如果有人一直都表现良好，你就可能会考虑再次与他合作，甚至会考虑雇用他。
3、应对抗拒情绪，理解第一
不要指望每位前雇员在接到你的电话时都会给予积极回应。他们可能会抗拒你，因为他们认为你恨他们离开公司了。
所以，对话要以“我们理解你离开的原因”开始。
还要考虑另一个因素。因为人们离职的第一原因是他们不喜欢自己的老板，所以你应预先想到这一点。你需要告诉所有因这种原因而离开的人，他们过去的经理或敌人或者已经离开，或者将不会与他们有任何接触。
与所有的招聘计划一样，招聘优秀前雇员的计划也可能有以下这些问题：前雇员通常对公司怀有“梦幻般的记忆”（而公司或许已发生变化），结果返回公司后他们会感到失望；以引人注目的高薪或高工作级别（高于一直留在公司的类似人
员）雇用前雇员，会引起现有雇员的嫉妒或怨恨；前雇员之所以回来只是为了能够在公司退休并享受相应的退休待遇。
前雇员离开一段时间后可能变了很多，公司在请他回来前应该重新评估。有时，因裁员而被解雇或离开的人对公司会有抗拒，你所能做的只是尽量缓和他们的感受，但他们永远不会回来；公司不想给前雇员造成这样一种印象，即非常急切地盼望他们回来；执行前雇员招聘计划，要求招聘人员既具备一定的招聘技能，又具有远见，对销售及学习有独到的眼光。
但大多数招聘官（以及某些职业经理人老板）没有这种宽广的视野；传统的人力资源工作者经常不能认识到，在景气时期，即使是已离开的普通员工也可以是他们重新考虑的对象。
4、打造校友计划，积累资源
校友计划的这种标准格式是不存在的，但如果你希望成功实施一个，可以考虑以下几个阶段的措施：计划启动措施、在关键员工离开时要采取的措施、后续跟进措施、与企业校友建立关系的措施。
即使前雇员不回来，他们也可能令你的组织受益匪浅。所以你应该与不是被公司开除的每位关键经理人建立持久的关系。
如果你公司不欢迎前雇员吃回头草，就会因拘泥于自尊和原则而失去这些人才。相反，你应该让招聘前雇员成为你的资源与招聘总体战略的重要部分，这绝对必要。
你要做的就是使他们感到自己更像是去度了一个假（这个假期有一天会结束），而不是真正离开了你的公司。
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